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质量控制管的是过程还是结果?
2021年04月20日热度:139

 

 

通常我们是在问题出现以后,才去想方设法解决已有问题,而不是在问题未出去时就将其消灭在预防性措施。等问题出现之后再去解决,这样做的意义不是很大,因为大量成本已消耗,而且会再次产生不必要的成本浪费。

 
许多问题根本是可以避免的,只要在做一件事情之前,我们就思考接下来的工作中,可能会出现哪些问题,出现在那个环节,并做有针对性的措施避免问题的产生,如此便不会造成成本的消耗,更会提高工作效率。
 
凡事预则立,不预则废。事先做好准备,必然会取得事半功倍的成绩。质量管理强调树立正确的观念,做好一切计划预防不良产品的产生,这样会使工作发挥高效生产力,不会整天为了各种层出不穷的问题头疼。
 
 
01 . 
预防性控制比事后解决问题重要
 
可能很多人都认为,能解决问题会使一件很了不起的事情,因为这证明其在危机发生后总能化险为夷,显示出其能力的超群绝伦。但如果永远这样进行事后解决问题,那么其最终只能是在一个问题出现后去救火,而不是在问题未发生时就将其消灭,这样最多也只能成为一个“救火员”,而不是成为一个优秀的管理者,因为优秀的管理者最重要的一点便是,不会坐等问题发生后再去解决,而是根本就不会让问题有机会发生。
 
优秀的管理者侧重预防性控制,喜欢做计划进行调研,常常在问题发生之前就预见问题的可能发生,并采取相应的措施预防问题的发生。预防性控制比事后解决问题重要,事后解决已为时晚了,瑕疵产品、次品、劣质品已出现,而这将造成产品的返工、返修,并会导致成本的消耗、交货期的延迟、库存的增加;而由此引起客户的不满意产生的损失。
 
丰田公司的“改善面板”便是一种预防性控制,这多是流程的每一步质量管理。丰田鼓励员工提出合理化建议,工人总是热情高涨提出对生产中的保质增效又降低成本的建议。在改善面板上,会有日常生产工作中频繁出现的问题,而这些问题的发生本是可以通过相关措施有效避免的。就像一个工件,改善面板会指出该大概是属于易损工件需经常更换,而工人通过长时间的实践工作,发现该工件易损部位只是尾部,是可以单独更换工件尾部的,完全不用整个工件更换,这样无疑将有效提高质量和降低成本。
 
不能习惯事后解决问题,这样即使解决问题的能力再强,也只能是疲于应付一个又一个的问题,由于问题成堆不得不发费大量的时间、精力和金钱去解决问题,这将形成恶性循环,因为要解决问题就将导致没有时间、精力和金钱来预防问题的发生。
 
习惯事后解决问题,只能说明问题太多,同时也说明管理失败。如果永远强调事后解决问题,管理者将不可能成为一个优秀的管理人员。优秀的管理者总是拥有不同于常人的远见和洞察力,由于他们的调研能力很强,总是在工作之前就做好相关的计划,从而把问题消灭在萌芽之前。
 
 
02 . 

提高质量从计划开始

 
质量不是一而再,再而三强调出来的。有的企业三天一小会,五天一大会的不断强调质量,但质量却从未有过任何改善。虽然员工都知道了质量的重要性,但在实际工作中却依然还是如以往一样,没有丝毫进步,质量问题频繁发生。
 
质量管理要做到预防性控制,就离不开计划。计划是保障工作有效开展的前提,是进行预防性控制的有效手段,同时是提高质量的有效保障。
 
在管理实践中,计划是其他管理职能的前提和基础,并且还渗透到其他管理职能之中,列宁指出过:“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。”它是管理过程的中心环节,因此,计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。
 
一切工作都是从计划开始,计划是提高工作效率的基础。员工最基本的技能就是做计划,因为做计划可以培养员工形成一种严谨细致的工作作风。只有做好计划,方能做到工作的有序开展,忙而不乱,增强工作的效率,提高企业的精细化管理水平,取得最佳的经济效益和社会效益。
 
通常我们在工作接到一个任务的时候,就是立马开始进行工作,这一点我们与西方人恰恰相反。西方人在接到工作任务后的第一件事情,就是开展调研活动并做好计划。由于事先进行调研并做了详细的计划,在开展工作后基本就不会碰到问题,因为从一开始他们就做好了应对可能发生的问题的措施。而我们因为一接到任务就开始工作,就只能是在遇到问题时才去解决,有时会因此显得手忙脚乱,而这样将大大降低我们的工作效率,不利于整个企业的经营管理活动。
 
我所在的公司就特别强调做好计划,做任何事情前都需要编制行之有效的计划,并尽可能做到精密细致,甚至要进行各种调研活动,预测到过程可能会发生的问题,提出解决问题的方案。正是由于这种先计划,后工作的工作作风,使得公司开展任何工作都非常畅通,工作效率得到充分提高。
 
公司有次有个特别重要紧张的生产任务,当任务下达到生产车间后,我们班组就开始分配人员、领料、准备工具、清理工作场所,当我们正要进行接下来的工作的时候,车间主任却叫我们停下所有的工作。主任问我们“有没有做好各种准备措施,工作中遇到的问题是否已经预见,并针对预见的可能发生的问题是否有应对措施”。如果这些都没有经过仔细的考虑就不要先进行生产了,等我们经过仔细考虑并做了相关计划后再开展工作。仅仅从表面来看,这或许是在影响我们的生产任务和工作,但更进一步深入的去看,便会发现,正是因为事先做好了各种计划,才使得工作有序开展,有条不紊地进行,有效控制了活动的偏差,保证了工作的质量和效率。
 
 
03 . 
控制过程就是控制结果
 
结果是由过程导致的,什么样的过程导致什么样的结果。因此,控制了过程就是控制了结果。
 
以往我们都认为,只要结果是我们想要的又何必去管过程是什么样,现在来看这种观点,明显是错误的、荒谬的。当然,这里也并不会反对控制结果。因为对结果进行相关的分析,我们可能就会发现一些问题,并能找到一个有效的解决手段,进而取得一个令人满意的结果。但这里值得注意的是,我们在质量管理中要谨防员工刻意瞒报相关信息和过程控制不透明,所带来的巨大影响,因为这会导致整个过程都失控,结构差强人意。
 
一般情况下,我们都是以“结果为导向”的,只要我们的工作能取得让我们满意的结果就可以了。如果一味的只看重结果,而不重视过程控制,可能会引发“事后诸葛亮”的效果,因为结果是通过过程取得的。而结果是具有时间滞后性的,不控制过程很难保证结果的可靠。没有经过长时间的生产过程,必然不会有所谓的结果产生,要保证质量管理就必须控制过程。
 
质量管理强调过程控制,而控制过程特别强调控制生产过程的每一个步骤、每一个环节、甚至是每一个员工。这点在我所在的公司是特别重视的,甚至是把过程控制做到了极致。可能很多人都遇到过这样一种情况,在生产工作进展的时候,有些员工害怕承担责任,将由自己工作失误引发的质量隐患瞒报下去,不及时向质检人员汇报,弄得无法做好各种补救措施,控制损失。因此,公司就特别强调,鼓励员工及时把发现的问题提出来,并经常性的向他们提出许多问题,了解生产过程可能会发生的问题,以及这些问题该如何来解决,同时还会要求他们向公司汇报各自所掌握的信息,在自己的工作中常常所碰到各种问题等。
 
戴明博士认为,质量不是检测出来的。等到产品出来以后,再做检测,再处罚做次品的员工已经太晚了,因为成本已经消耗了。质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。要想取得高质的产品和优质的服务,必然要控制过程,务必使过程一切按照理想的状况发展下去。这里有点需要认识到,员工往往都是按照公司所提供是流程和工具所进行的工作,因此,为了实现目标,公司要尽最大的努力将流程和结果之间不匹配的地方清除。
 
过程控制要求做到对“每一个步骤、每一个环节甚至每一个人的控制”,同时,过程控制更强调制度化的管理和标准化的生产,因为这样将会有效避免同一个错误不断地发生,以及不断预防可能发生的错误,尽可能将公司的损失降低到最低。
 
在制度化和标准化的环境里工作,一个平凡的人也可以干出不平凡的事业,只要按照相关规章制度行事,就可以有效地避免失误,并进而取得意想不到的佳人成绩。

 

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