“零缺陷”抛弃“缺陷难免”，树立了“无缺陷”的哲学观念，要求全体工作人员“从开始就正确进行工作”，完全消除工作缺陷。

它起源于美国马丁·马里塔公司的奥兰多事业部，1962年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施无缺陷计划并获得成功。

第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施，并增加了消除错误的原因(Error Cause Removal)的建议这一重要内容，从而使零缺陷管理更加完善。1964年初，美国国防部正式要求其军工系统的企业普遍采用，许多民用工业也相继实施零缺陷管理。

1965年5月，日本电器股份公司首先在日本开展了零缺陷管理。“零缺陷”的质量管理，在发达国家的企业中正广泛地推行。

所谓“零缺陷”，按国际著名质量管理专家菲利浦·克劳士比的解释:“第一次就把事情做对”。日本企业是“零缺陷”的推广收益者和成功实践者，日本生产厂家认为，“日本工业标准(JIS)固然是国家标准，但这与‘零缺陷标准’相比是最低标准”。任何产品都具有预先设定的质量标准，“零缺陷”的质量管理则要求完全合乎标准，标准不允许打折扣应成为“零缺陷”质量管理的原则。由此来看“零缺陷”已成为一种管理态度和管理意识，也是一种管理哲学。要做到“零缺陷”，就得在质量管理上有一套质量保证体系，在执行中严格、严格、再严格。

德国卡边·耶公司较早地提出追求“零”目标管理，以挑战自我、挑战极限。这家企业的分厂出现了“零管理层”：分厂负责人直接管理到班组，实行“走动式”管理。班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。戴姆勒-奔驰公司明确提出人流、物流、资金流“零浪费”目标，“零”管理极限已被广泛运用到企业内部各个环节。这些企业的高效益不仅源于市场，更确切地说，高效益真正来自于企业的极限管理。

在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅到仓库。其实，追求“零库存”，一直是企业界努力的目标。而达到这一目标，离不开科学的管理系统。

当今美国，销售额在2000万美元以上的企业都采用了先进的MRP管理系统，一种先进的生产、库存、销售一体化的管理系统。该系统的广泛运用，为降低库存提供了有效手段。这个系统根据产品的外部需求，通过计算机自动推算产品的零部件和材料的需求量，并能由产品的交货期展开零部件的生产进度、材料及外购的供货日期，按生产需求严格控制材料、外购件数量和供货时间，使库存量保持在最低限度。当情况发生时，使库存量保持在最低限度；并且该系统又能根据新的轻重缓急，调整生产的优先次序、重新编制作业计划和物料库存方案。

在我国企业界特别是某些大中型企业“零库存”的营销管理也正在加紧推行之中，并已取得引入瞩目的成效。“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划科学的采购，达到生产资料的最佳衔接;要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。

要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。